培訓終極目標：績效改善

美國訓練發展協會(ASTD)歸納出美國企業的一個通則:投資在訓練及教育計劃上的每一美元，都能夠從日後的經濟活動中，賺回三倍的利潤。摩托羅拉公司的統計資料表明，投資在教育上的每一塊錢，在三年內能夠增加三十倍的報酬。然而，對國內大多數的培訓工作者而言，培訓到底有沒有效，仍然像困擾著哈姆雷特“生存還是死亡”那樣的問題一樣，難以擺脫。

培訓首先要有正確的策略。公司其他部門的同事不瞭解培訓，他們在工作中會不斷提出培訓的需求，如果沒有系統的策略，培訓人員就會?這些‘?需求’疲於奔命，一不小心就陷入了低層次的事務性工作中，出現雖然努力滿足員工的培訓需求但無法獲得好評的狀況。培訓工作者一定要學會站在企業戰略的高度考慮培訓，尋找正確的工作思路。要從公司的發展戰略與近期目標出發來制定培訓策略，使培訓工作上升到與公司同步發展的高度，辨清真正的方向，提高培訓的效率。否則，培訓就容易被邊緣化，被批評沒有效果。

很多培訓工作者認?辦班的數量、受訓學員的人數、編寫教材的多少就是衡量培訓工作是否有成效的標準，這樣的認識只停留在初級的水平上。培訓要以價值?導向，績效是否得到改善是評估培訓有效的唯一標準。培訓不是學習的唯一途徑，一個人有70%以上的知識是從工作中學到的，企業更應該重視的是職場培訓，並在培訓結束之後，對員工進行引導。

曾恩明認?，僅僅依靠一個培訓部是擔負不起個人成長、公司發展的重擔，只能努力?同事提供及時的幫助，引發他們學習的渴望與成長的需求，創造共同學習的氛圍。主管不應該置身於培訓之外，如果主管沒有改善的意識與作?，就會打擊下屬培訓的熱情，加速削弱培訓的效果。職場培訓發展到一定的階段就需要進行系統的知識培訓，這就是學習工作化，培訓內容不能與工作相分離，必需要具有很強的實用性。

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